德意志银行(Deutsche Bank)的战略转变之路

德意志银行(Deutsche Bank)作为德国最大也是全球顶级的银行机构,除了受到本国传统影响之外,为了增强自身在全球市场中的竞争力,也在不断地调整自己的经营战略,在此过程中根据战略的变化银行适时地调整了治理结构,以更好地完成战略的转变。

德意志银行的公司治理状况

(一)德意志银行概况

德意志银行的法人名称是Deutsche Bank Akiengesellschaft,1870年在柏林成立时是一家服务于外贸融资的股份合作制银行。成立之后,为了弥补其国内业务的空白,德意志银行开始吸收存款并同大公司(尤其是电力能源公司和钢铁企业)密切协作。几经拆分与合并,德意志银行成长为如今的综合性股份制商业银行。2001年开始,德意志银行加快了其全球化的步伐,并购外国金融机构资产的同时出售旗下竞争力较弱的资产项目,加强集团的核心竞争力。根据德意志银行的年报显示,截至2008年12月31日,德意志银行的资产总额达22020亿欧元,其中股东权益307亿欧元,全职员工总数为80456人,1981家营业网点遍布全球各地。

(二)德意志银行的战略转变

德意志银行的战略变化基本上是一种全球化的战略。早在成立的最初几年,德意志银行就分别在上海(1872)、横滨(1872)和伦敦(1873)设立了分支机构。到第一次世界大战时德意志银行已差不多完成了初步的全球化。第二次世界大战后德意志银行的全球化则呈现明显的渐进式特征:20世纪50年代至70年代,巩固德国本土市场;70年代至90年代中期,拓展欧洲业务;90年代中期以后,实行泛大西洋发展战略(李石凯,2005)。尤其是1999年收购美国信孚银行以及2000年在纽约证交所上市,标志着德意志银行进入了全球化战略的新阶段,在此过程中,德意志银行的公司治理结构和机制也发生了深刻的变化。

(三)德意志银行的股权结构

不同于将前十大股东持股比例一一列出,再加总计算股权分布和股权集中度的股权结构描述方式,德意志银行在公司年报中列出了股东成分和股权的地区分布。从表7-1可以发现德意志银行的股权结构存在三个基本特征:一是机构投资者为主要股东,个人股东持股比例很小。机构(包括银行)持有德意志银行80%以上的股份,而私人投资者仅持有平均约18%的股份,并且1999—2007年间机构持股的比例呈上升趋势,而且股东人数也呈现下降的趋势,这一方面是受到德国传统治理模式的影响,另一方面也是由于全球化战略的实施使得德意志银行逐步融入了全球资本市场,而当前资本市场的特点就是机构投资者持股的增多;二是股权集中分布于欧洲大陆,最小为2007年的85%,最大为2002年的91%,其中德国国内的投资者持股最多,平均约占一半的比例,但近年来这一比例有所下降,而美国的投资者持股比例稳中有升,从8%上升到13%,这种现象的出现主要是因为德意志银行的全球化战略特别是泛大西洋战略实施时间较短,股东主要还是来自欧洲大陆,但随着战略的推进,外部特别是美国股东的持股比例可能会有较大幅度的提高。

德意志银行股权结构表

德意志银行(Deutsche Bank)的战略转变之路

 

资料来源:德意志银行年报。

可以预见,随着德意志银行全球化战略的推进,其股权结构可能会呈现机构持股的集中以及德国以外投资者持股增加的特点,但总体而言股权结构还是较为集中。

(四)德意志银行的治理结构

根据德意志年报可绘制出如图7-1所示的治理结构树。德意志银行是典型的双层董事会制度,其特点是有一个地位较高的监督董事会(supervisory board,以下简称为监事会)监督一个代表利益相关者的执行董事会(executive board)。一般而言,监事会成员由股东大会和雇员委员会各半选举产生,同时还规定总经理、副总经理等执行董事会的成员不得参加监事会,因而形成了监事会中资产方代表和雇员代表各占一半的局面,并且主席要由股东代表担任。德意志银行监事会共有20名成员,其中10人由股东代表选举产生,其余的10名来自银行的员工。

德意志银行的治理结构

德意志银行(Deutsche Bank)的战略转变之路

德意志银行集团的日常业务则由执行董事会直接领导。执行董事会的成员由监事会任命,并且必须全部由执行董事组成,主席一般由CEO担任。执行董事会有责任就集团战略方针的制定和贯彻执行等业务活动直接向监事会报告,并执行股东代表大会的决议。

为科学地履行监事会各项职责,加强专业分工,德意志银行监事会下设了四个专业委员会;但与更广泛应用的设置董事会专业委员会的方式不同的是,德意志银行董事会下设有主席、审计、风险、仲裁四个专业委员会,其中主席委员会和仲裁委员会在一般的公司组织结构中并不常见。

这种监事会和执行董事会相分离、职工代表直接参与公司决策管理的制度,是德国股份公司所特有的。这种制度限制了监事会与执行董事会成员间交叉兼任的情况,在一定程度上遏制了关联方对公司治理机制的不良影响,同时雇员代表加入监事会,一方面可以透明监督的工作流程,在银行内部建立良好的信息披露和传导机制,降低市场信息收集成本,为银行树立良好的声誉,增强投资者和储户的信心,另一方面可以使员工树立以银行为家的主人翁意识,增强员工的责任感,从而可以激发工作的积极性。

主席委员会由监事会主席主持,位于四个专业委员会之首,负责咨询管理层的经营活动、讨论监事会的各项决议和对高管人员的处理意见、修改或结束高管人员任期和养老金计划。审计委员会独立于其他部门组织,负责审阅相关报表,审查年度财务报告和合并后的财务报告。为了保证其审计工作的独立性,审计委员会主席不能兼任监事会主席或高管层成员。在年度财务报告中,审计委员会应给出相关的审计陈述作为其工作报告;还需监事会备制年报审阅意见书。风险委员会,全称为信用和市场风险委员会,负责管理集团的市场风险和信用方面的相关事宜,包括接受高管层提交的与特定风险和义务相关的信用组合、市场和技术分析报告,决策其他公司对德意志银行的短期股权要求(前提是该公司持股尚未超过3%)。仲裁委员会是根据德国《劳资协同经营法案》的规定而设立的。在高层管理人员的任命和召回没有达到投票必要的三分之二多数时,仲裁委员会向监事会提交人事任免议案。

表7-2提供了四个专业委员会9年来的会议次数。主席委员会年度间的会议次数比较稳定,除了1999年的6次以及2000年的2次之外,其余每年都在5次左右,这可能是由于德意志银行1999年的并购战略需要经过主席委员会审议通过导致,而随后的2000年则无重大的事件发生;审计委员会的会议次数逐年上升,这是因为随着德意志银行全球战略的展开,兼并或收购时有发生,审计力度的加强成为必然。风险委员会每年都会举行6次会议,这说明德意志银行一贯注重对风险的控制,也表明在此期间银行并没有发生重大的风险事故;仲裁委员会没有召开会议,说明3年中没有触发会议召开的事件发生。四个专业委员会接受监事会的统一领导,相互配合,为银行的各项决议提供了稳定的智力支持。

专业委员会会议次数

德意志银行(Deutsche Bank)的战略转变之路

注:1999年主席委员会(chairmen committee)被称为主持委员会(presiding committee)。

(五)治理结构的调整

新世纪以来,德意志逐步实施全球化战略,其中较为重大的是1999年收购美国信孚银行、2000年在纽约证交所上市以及2004年收购美国著名投资银行斯柯特投资银行。为了适应这种战略的转变,德意志银行对其治理结构进行了多次调整,如表7-3所示。

德意志银行2000年治理结构

德意志银行(Deutsche Bank)的战略转变之路

资料来源:德意志银行2000年年报。

完成了对美国信孚银行的收购以及在纽约上市之后,德意志银行急需完成对业务的整合,因此从2000年2月开始,德意志银行将原来的零售和私人银行、公司和房地产、全球公司和组织、资产管理以及全球技术和服务五种主要业务整合为公司业务与投资银行、个人业务与资产管理两大业务部门。这次调整的目的是:(1)整合存款、借贷、资本市场、投资以及咨询业务资源;(2)使公司业务与投行业务、组合投资与个人业务的结合更加紧密,方便客户;(3)从整体上压缩集团开支,增加收入。这种以客户为基础的职能划分可以提供市场针对性强的产品和服务,在增加销售机会的同时提高内部效率,这种调整也有利于快速完成对收购银行的整合,最终实现对信孚银行业务的完全吸收。

尽管德意志银行调整了其治理结构,实现了对并购银行业务的快速整合,但该结构形式上过于简单,对业务也没有进行细分,不利于董事会决议的执行和实施,也不符合当前的发展趋势,因此为了适应美国证券交易所以及泛大西洋战略的要求,2001年德意志银行重新调整了管理结构(如表7-4所示),将集团董事会的职能定位在战略管理、资源配置、风险管理与控制三个方面;与此同时,集团执行委员会⑴

 正式成立并在管理范围和功能上有所扩大,集团执行委员会由集团董事和业务主管组成,这一委员会的成立有利于协调决策者和管理层之间的利益冲突,也有利于更好地完成对银行战略的制定和执行;将集团业务整合成公司业务与投资银行、公司投资、个人业务与资产管理三大部分,成立三个专门的部门委员会并由一名集团执行委员会成员领导。通过本次调整,可以实现战略任务的功能定位与日常业务的紧密联系,更好地协调管理结构并使其符合集团公司的有效管理模式,从而有利于银行战略的开展。

德意志银行2001年治理结构

德意志银行(Deutsche Bank)的战略转变之路

资料来源:德意志银行2001年年报。

随着2004年完成对斯柯特投资银行的收购,德意志银行的战略得以进一步实现,但是银行规模的扩大也带来了协调困难的加大,尤其是各个地区之间的冲突加大,不利于全球战略的开展,为此2004年德意志银行对管理结构进行了微调,主要涉及两方面(如表7-5所示):一是将集团董事会的职能委员会进行了调整,将各个职能委员会的具体职能进行了细分;二是扩大了集团执行委员会的管理范围,将地区主管吸收入集团的执行委员会。通过将各地区主管吸收到执行委员会,不仅可以实现各个地区之间的协调发展,而且更重要的是可以让各个地区的主管根据自身地区的实际情况,具体问题具体分析,制定适合自身的战略,因为只有各个地区的主管才真正了解当地业务的开展需要什么样的战略,这也有利于银行全球战略的制定和实施。

德意志银行2004年治理结构

德意志银行(Deutsche Bank)的战略转变之路

资料来源:德意志银行2004年年报。

德意志银行根据自身战略的变化连续几次对集团组织结构的调整,很好地适应了国际形势的变化,在此过程中德意志银行不断增强自身的全球竞争力,在扩张资产规模的同时也对风险实施了有效的控制,在全球的银行排位不断上升。

(六)德意志银行的高管人员激励机制

为了降低管理者-所有者之间的代理成本,高管人员薪酬及其结构的设定成为一种重要的公司治理机制(Shleifer and Vishny,1997;曹廷求,2004)。表7-6给出了德意志银行6年间执行董事会的薪酬统计,可以发现薪酬结构所体现的激励效果是十分明显的:固定报酬仅占总收入的1/7,年度奖金和中长期激励收益则占总收入的5/7还要多,说明德意志银行的高管人员收入主要是依赖奖金以及中长期激励;随着时间的变化,年度奖金以及中长期激励收益呈上升趋势。

德意志银行执行董事会薪酬结构

德意志银行(Deutsche Bank)的战略转变之路

注:表中数据根据历年年报整理,2002年之前德意志银行并没有公布其薪酬结构。

以上这些变化可能与德意志银行2001年开始实施的全球股权激励战略(global equity plan)有关。这种战略主要是通过给予员工以及高管人员以一定比例的股权或期权,使得他们的私人利益与银行的长期利益保持一致,降低银行的代理成本从而产生有效的激励。这种激励方式源于美国,德意志银行全球战略的实施需要吸收成熟资本市场的有效工具,股权以及期权激励比例的增加正是反映出为了有效地实施其全球战略,德意志银行调整了其高管人员的薪酬结构,这不仅可以将管理层收益与公司发展和股市紧密结合起来,从而激发管理人员进行经营管理的能动性,而且有利于在完成对美国投资银行收购之后稳定高管层。

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