沃尔玛“天天平价”是在学雷锋么？(牛鞭效应)

啤酒竞赛有两种：一种是在酒吧里，一人一扎啤酒，看谁一口气能喝下去；另一种是在MBA的课堂上，做游戏，学知识。课堂上的啤酒竞赛游戏已经存在了近40年，是麻省理工学院斯隆管理学院的教授发明的，不是真喝啤酒，而是模仿一条啤酒生产和分销的供应链。学生们被分为几组，有啤酒零售商，有啤酒批发商，有啤酒分销商，有啤酒生产商，教授呢，则是终端消费者。啤酒生产商把啤酒卖给分销商，分销商卖给批发商，批发商卖给零售商，零售商卖给终端消费者，而教授决定终端消费者的需求。作为零售商、批发商、分销商或生产商，学生根据自己的库存和客户需求决定每星期买入多少啤酒。每一组学生的表现由他们最后的总成本来衡量，库存有成本，脱销更要扣钱，谁的总成本低谁就赢得这个竞赛。每一组学生只能和自己的客户和供货商打交道，但是他们不允许共享信息，也就是说，终端消费者的需求只有零售商知道，其他商家都不知道。一旦游戏开始，只见课堂上学生们很快就进入紧张状态，经常是有的学生轻松自在，有的学生忙得不亦乐乎。轻松自在的通常是零售商和批发商，而忙得不亦乐乎的通常是啤酒分销商和啤酒生产商，一会儿客户不买啤酒，一会儿客户送来大批的订单，弄得他们焦头烂额。等这个课堂游戏玩完了，学生也和喝了一扎啤酒一样，晕头转向，半天缓不过劲来。

这个课堂游戏深受学生喜爱，它的目的就是要通过学生亲自动手切身体会到“牛鞭效应”对一条供应链的负面影响，屡试不爽。简单地讲，“牛鞭效应”就是越往供应链的上游走(远离大众消费者)，需求和库存的波动范围就越大。就好像一个放牛的人手里的鞭子，只要他轻轻地一甩，鞭子就会大幅波动，鞭梢甩得尤其大，“啪”的一声，一个响鞭。对于公司来说，如果需求波动范围越大，为了保持同样的客户服务水平，公司就要保持更多的库存，造成大量额外成本。所以，牛鞭效应是供应链管理效率低的一个重要原因之一。

在工业界，宝洁公司是最早发现牛鞭效应的企业之一。宝洁公司有一个产品 “尿不湿”，按理说，“尿不湿”是没有季节性的，因为小孩儿的出生基本上是没有季节性的。所以，从理论上讲，“尿不湿”的需求应该是很平稳，不应该今天高、明天低、后天又高，呈波浪状。然而，宝洁公司收集了大量数据进行研究，发现根本不是这么回事儿，虽然消费者在沃尔玛超市购买的数量是基本不波动的，但是从沃尔玛或者分销中心到生产商宝洁的订单有显著的波动。通过进一步研究后发现，零售商往往根据对历史销量及当前销售情况的预测，确定一个较客观的订货量，但为了保证这个订货量是及时可得的，并且能够适应顾客需求增量的变化，零售商通常会将预测订货量一定程度放大后向批发商订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量的基础上放大一定程度后向生产商订货。这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售商和批发商的订货放大后，订货量就一级一级地放大了。

牛鞭效应产生的原因有很多，主要有6个方面，即需求预测修正、订货批量决策、价格波动、短缺博弈、库存责任失衡和应付环境变异。要想减少牛鞭效应，只要针对这些原因一一想办法解决就行了。比如，需求预测修正是指当供应链的成员采用其直接的下游订货数据作为市场需求信息和依据时，就会产生需求放大，在市场销售活动中，假如零售商的历史最高月销量为1000件，但下月正逢重大节日，为了保证销售不断货，零售商会在月最高销量基础上再追加10％，于是零售商向其上级批发商下订单1100件。批发商汇总该区域的销量预计后（假设）为1.2万件，他为了保证零售商的需要又追加10％，于是他向生产商下订单1.32万件。生产商为了保证批发商的订单需求，虽然它明知其中有夸大成分，但并不知道具体情况，于是它不得不至少按1.32万件投产，并且为了稳妥起见，在考虑毁损、次品等情况后，它又加量生产。这样一层一层地增加预订量，导致了“牛鞭效应”。要想解决由这些订货策略带来的“牛鞭效应”其实很简单，只要供货商和订货商通力合作，信息共享，供货商保证供应，那么订货商就不会追加订货了。

另外一个原因是公司的订货批量策略造成的。一般情况下，任何公司都不会来一个订单就向上级供应商订货一次，因为每一个订单都有一定的成本，包括订单处理、运输费用等。所以，公司都会等一定的时间（比如每个月）订单汇总到一定数量后再向供应商订货，这样就可以减少订货频率，从而降低订单成本。正是由于这样的策略，本来很平稳的需求曲线却被人为地变成了一条跳跃的曲线——3个星期没订单，第4个星期突然来了一堆——于是就产生了 “牛鞭效应”。解决这个问题也很简单，只要提高订货频率，这样就能把需求曲线舒缓下来。事实上，由于电子商务的广泛使用，现在的订单已经是电子订单了，处理成本已经比以前的纸质订单要低很多，所以更频繁地订货应该不会产生过高的额外订单成本。

沃尔玛是一家我们都很熟悉的、超大的零售商，它的成功其实要归功于它世界级的供应链管理。就在今天，很多公司还不甚了解“牛鞭效应”及其危害的时候，沃尔玛早已把控制“牛鞭效应”作为公司的一项主要任务来抓了。自从沃尔玛1962年创始以来，它的营销口号就是“天天平价”，乍看起来，这是一个用低廉的价格抓住消费者的心的营销策略，也是一个薄利多销的营销策略。这样理解“天天平价”的话，就只看到了表面而没有看到实质，所谓的“知其然，而不知其所以然”。市场营销最基本的概念告诉我们，零售商的商业模式中一个常用且有效的策略就是促销，也就是根据需求和供应变化，在某一个时间段里，对某一件商品进行优惠打折，实行临时低价。这是经济学中的价格歧视理论的应用，为的是使利润最大化。换句话说，“天天平价”不是促销，而是天天低价，相当于天天都促销，其结果是顾客需求天天平稳。试想，如果经常搞促销，产品的需求就会随之波动，促销的时候需求就高，不促销的时候需求就低，这样人为地增加了波动，等被“牛鞭效应”传到上游供货商的时候，就不知道要波动多大了，肯定有供货商要头疼的。所以，“天天平价”可以有效减小上游供货商所面对的“牛鞭效应”，使它们能够更好地管理库存，从而提高供应链管理的效益。

看到这里，读者可能会问，那么，沃尔玛岂不是在学雷锋？你看它“天天平价”，不搞以价格歧视为目的的促销活动，这样一来，沃尔玛显然是没有把自己的利润最大化，而是由于价格过低而损失了一部分利润。把损失留给自己，把减少的库存成本留给供应商，把低价的商品留给顾客，真是想他人所想，急他人所急。这不是雷锋精神这是什么？我可以明确地告诉你，沃尔玛绝对不是在学雷锋，没有一个商家不是追求自己利益最大化的，沃尔玛也不例外。但是，沃尔玛的聪明之处就是，它帮助供应商把“牛鞭效应”减了下来，省了不少钱，同时它也对供应商实施高压，不但要求供应商要给自己最低的价格，而且要求每年都要有所降低，一点儿都没吃亏。