所有战争的共同点是什么?(后勤管理)

我们前面说过,世界历史就是一部战争史,从猴子到类人猿到今天的人,从欧洲到美洲,从非洲到亚洲,跨越时间和空间,人类进行了数不尽的战争。打仗拼的是实力,冷兵器时代的实力就是要有勇猛的武士如吕布、张飞,热兵器时代的实力就是要有先进的科技如战斧式巡航导弹。从吕布的方天画戟和张飞的丈八蛇矛到美国的战斧式巡航导弹,这些直接交兵的武器的变化可不是一星半点儿的,吕布、张飞得站到离敌人几米远的地方才能伤敌,而美国的战斧式巡航导弹在百公里外发射还能说打男厕所绝不误闯女厕所。不管交兵的武器是如何变化的,但有一样东西几千年来都没有变过,这就是军需的后勤保障,吕布、张飞打仗需要,美国打仗也需要。

战争可不是一件小事,举国之兵,劳民伤财,正如我国古代著名军事家孙子所说:“凡用兵之法,驰车千驷,革车千乘,带甲十万,千里馈粮。则内外之费,宾客之用,胶漆之材,车甲之奉,日费千金,然后十万之师举矣。”孙子的意思是说,要出动一支十万大军,不仅仅是十万大军和他们千辆战车的事儿,他们的吃喝拉撒也都要考虑到,这就要有上千辆的运输车辆;随行的参谋以及军需设备如无线电步话机也得考虑到,这就要把宾客使节的招待费、胶漆器材的补充以及车辆盔甲的供给等预算好。这些东西都考虑到了,十万大军才能出发,要不然走一天发现粮草没跟上,大军吃不上饭喝不上水,那还打什么仗啊,肯定不战自乱了。

解放战争时期著名的淮海战役,人民解放军60万人以少胜多,打败了国民党的80万精锐部队,其中一个原因就是军需后勤得到保障。据统计数字显示,在战役期间,江苏、山东、安徽、河南等地的人民出动民工543万人,其中随军常备民工22万人,二线民工130万人,后方临时民工391万人;担架20.6万副,大小车辆88万辆,挑子30.5万副,牲畜76.7万头,船只8539艘;筹集粮食9.6亿斤,运送到前线的粮食4.34亿斤。到了战役的第三阶段,参战兵力与支前民工的比例更高达 1∶9。正是这些有力的后勤保障才使得三军战士在战场上没有后顾之忧,最终彻底完成了淮海战役的作战任务。后来在回忆淮海战役的时候,当时的前敌总指挥之一陈毅元帅说:“淮海战役的胜利是人民群众用小车推出来的。”这句话不无道理。

虽然淮海战役咱们后勤搞得好,赢得了战役,可是到了抗美援朝时期,因为异国作战不能就地筹粮,从国内运粮食运输线很长,又没有制空权,即使缴获的物资也别想都拿走,因为敌军的飞机很快就飞来把丢下的物资炸毁。结果后勤一直是个大问题,部队只能凭借自身携带的粮草弹药完成作战任务,而这些物资最多维持不过一周,所以战斗基本以一周为限,不具备持续作战能力。一开始美国军队被咱们打得晕头转向,可是美国人也不傻,慢慢地琢磨过味来,总结出来一个规律:中国军队每次战斗只带一个星期的粮食和弹药,再多后勤就补给不上了。美军在朝鲜的司令官李奇微(Matthew Ridgway)称中国军队的战斗方式是“礼拜攻势”,这一致命要害后来被李奇微利用,美国军队采用了避其锋芒攻其不备的战术,战斗开始前大步后退消耗中国军队,一周后待中国军队耗尽能量再大举反攻,致使四五次战役中我军相当被动。

有人的地方就有战争,有战争就需要后勤保障,所以说,后勤保障是战争中军队管理的一个重要组成部分。随着管理理念的不断更新,以及全球化的逐渐普及,公司之间的竞争也越来越激烈,已经不再是公司与公司之间的竞争,而是一个后勤保障体系(供应链)与另一个后勤保障体系之间的竞争,所谓的商场如战场。在现代管理理念中,后勤保障的概念就是要把“正确”的物品,以“正确”的数量,在“正确”的时间,送到“正确”的地点。正确的物品就是,人家要什么就送什么,别送错了,别要西瓜却送成苹果;正确的数量就是人家要多少就送多少,别多也别少;正确的时间就是要什么时候送到就什么时候送到,别早也别晚;正确的地点就是人家让送到哪里就送到哪里,别送错了地方。

后勤管理包括很多管理领域,有信息系统集成、运输管理、库存管理、仓储管理以及原材料管理等。这么多年来在后勤管理上最大的跳跃就是在信息系统集成方面的长足发展。以前,公司和公司之间、公司内部不同的部门之间都使用不同的信息系统,导致准确信息不能分享,后勤管理效率低下,美国一家叫“号角男孩”的服装公司在20世纪90年代后期的运营就能很好地说明这个问题。该公司经常召开财务、进出口、生产计划和仓储部门的跨部门协调会,主要是研究某一款服装存货有多少、还要订购多少等。那时候,每一个部门都有自己的信息系统,所以每次开会前大家都要先对一对数字,例如,某个型号的牛仔裤,根据计划部门的数字库房应该还有1000条,财务根据会计部门对付款收款的统计应该还有800条,仓储部门昨天刚去仓库查了一遍其实只有500条。大家众说纷纭,怎么办吧,大家总不能马上到仓库里挨个再查一查。信息的不准确,造成了公司后勤管理的低效率,不知道到底有多少库存,计划部门只能估摸着下生产单子,其结果就是要么生产多了没人买,要么生产少了脱销,无法做到后勤管理中要求的“正确”数量。

近年来,大部分公司花大力气改造自己的信息系统,不但使公司内部各个部门之间都使用同一个信息系统,使交流无障碍,更重要的是把自己的信息系统、供应商和客户的信息系统整合起来,这样就可以更好地和供应商以及客户进行信息交换,达到更高效率的后勤管理。沃尔玛应该说在这个领域是先驱,也是做得最好的公司之一。沃尔玛很早就开始把自己的信息系统和供货商的整合起来,把自己的库存数量和销售数据实时传给供货商。比如说,你去沃尔玛买了一包洗衣粉,你刚在收银台扫码交了钱,数据就被传给宝洁公司了。宝洁公司一直监控这款洗衣粉在沃尔玛的数量,昨天货架上还剩11袋,今天你买走了1袋剩10袋了,这个“10袋”正好是宝洁预先设定的补货点。所以,还没等沃尔玛告诉宝洁洗衣粉存货不多了要脱销了,宝洁就已经把补充的洗衣粉装上车,向沃尔玛驶去;等到了沃尔玛,货架上只剩1袋了,宝洁刚好把运来的50袋洗衣粉摆放到沃尔玛的货架上去。这就是把“正确”的物品,以“正确”的数量,在“正确”的时间,送到了“正确”的地点,极高超的后勤管理得以实践。

如果抗美援朝时期,我军的后勤能像沃尔玛一样,把军需的补充物资在战士们吃完最后一勺炒面、打完最后一颗子弹的时候送到他们的阵地上,恐怕朝鲜半岛的“三八线”可能就是“三七线”,会南移很多。

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