为什么90年代在美国租不到《阿甘正传》?(激励机制)

在委托代理理论一节我们讲到了委托代理双方的利益不一致,比如唐僧要吃饭,而猪八戒要睡觉。那么,这个问题如何解决呢?最简单也是最有效的解决方法就是利用激励机制把委托和代理双方的利益重新调整,使之一致。

有几个商业实例很有说服力。好莱坞盛产电影大片,这是大家都知道的,电影业的流程基本是这样的:先是由投资方出钱找到导演、演员以及场外工作人员等,在他们完成电影的拍摄,电影拍好以后,由电影厂商或者分销商(比如哥伦比亚公司、米高梅公司、索尼公司等)做市场营销,然后卖给各大电影院上映。上映一段时间以后,电影厂商才允许出录像版的光碟直销给个人或者影像出租店。

这个案例是关于电影厂商和影像出租店的,在他们之间的关系中,电影厂商是委托方,影像出租店是代理方,因为影像出租店代理销售电影厂商的电影。20世纪90年代中期,美国有一家很著名的影像出租连锁店,叫好莱坞影像出租店(Hollywood Video Rental),其分店遍布美国大小城市的角角落落,顾客只要办一张卡就可以到好莱坞影像出租店租录像。可是,当时有一个令人很困扰的现象,就是顾客到好莱坞影像出租店经常发现自己想租的录像已经被租光了,基本上,好看的录像都被租光了,只有运气好的时候才能租到自己想要看的录像。在零售业,这种现象叫做脱销。脱销对于商店有两个坏处:一个是商店没有挣到应该挣到的钱;另一个是顾客可能到别的商店去买,而商店就彻底失去了一个顾客。

最感到困惑的应该是电影厂商,那么多好看的电影,比如《阿甘正传》、《真实的谎言》,都是人们喜闻乐见的,但是销售量就是很低。一个主要原因就是影像出租店买的拷贝非常少,影像出租店买得少自然就造成顾客租不到自己想看的电影,脱销率很高。但是,为什么影像出租店不多买几部呢?电影厂商拿出打破砂锅问到底的“钉子精神”做了一个彻底的调查,发现了一些有趣的数据。影像出租店买一张电影录像拷贝要60美元,而出租一次挣3美元,就算所有成本如人工费、商店租金等都可以忽略不计,也要把一部电影录像出租20次才能回本,第21次才开始赚钱。如果影像出租店买了两张拷贝,就要出租40次才能回本,第41次才开始赚钱,以此类推。如果你是影像出租店的经营者,请设身处地地想一想,同一部电影,你会买几张拷贝?当然是越少越好,这样才能尽早开始赚钱!作为委托方的电影厂商希望作为代理方的影像出租店买越多的拷贝越好,而影像出租店希望买越少的拷贝越好,这就是他们南辕北辙的利益关系,其结果是大量的顾客没有租到电影,使双方都吃亏。

要解决这个问题,最简单也是最有效的办法就是构建一种激励机制,把双方南辕北辙的利益关系调整成一个方向。好莱坞电影厂商能拍出那么多好看的片子,也就不乏能人,他们想了一个办法:从今以后,电影厂商把电影拷贝按出厂成本价卖给影像出租店,即影像出租店买一张电影拷贝只要3美元。但是有一个条件,影像出租店每出租电影拷贝一次就要把出租的收入和电影厂商对半分,也就是一方1.50美元。如果你是影像出租店的经营者,再设身处地地想一想,同一部电影,你会买几张拷贝?买一张拷贝3美元,租一次收入1.50美元,两次就回本,第三次就开始赚钱了,虽然少一半。那么,影像出租店现在要做的就是买一定数目的拷贝,反正才3美元一张,要保证顾客想看的电影一定能租到,使每一个需求都得到满足,把每一个需求的钱都赚到手。这样一来,影像出租店和电影厂商的利益目标就一致了,自打电影厂商和影像出租店达成这种激励机制后,影像出租的销售额增长了15%,而脱销量从25%降至5%,形成了“三赢”(电影厂商、影像出租店和顾客)。这种激励机制就是商业管理中常用的激励机制之一,叫做收入共享。

激励机制也经常用于激励员工更努力地工作,比如员工持股计划。公司和员工之间是一种委托和代理的关系,公司是委托方,而员工是代理方。公司希望员工尽最大可能地努力工作,而员工希望自己尽最大可能地不工作(有哪个员工是不盼着下班的),所以他们也是一种南辕北辙的利益关系。员工持股计划是一种能够使双方利益达成一致的激励机制,通过让员工持有公司的股票和期权而使其获得一种长期绩效的激励。它是员工所有权的一种实现形式,是企业所有者与员工分享企业所有权和未来收益权的一种制度安排。员工通过购买企业部分股票(或股权)而拥有企业的部分产权,并获得相应的管理权,实施员工持股计划的目的,是使员工成为公司的股东。

在这种激励机制里,员工的利益和公司的业绩挂钩,那么,如何衡量一个员工的公司业绩呢?如果这种激励机制制定得不好,就会对公司的运营产生消极的影响,反而影响公司的总体业绩。美国有一家电器零售店叫Bryan & Mawn,经营得非常差劲,几乎就要倒闭了,最后被另一家电器零售店Tweeter兼并了。Tweeter的管理层仔细研究了Bryan & Mawn的经营策略,发现这家公司其实挺不错的,门店位置选得不错,员工素质不错,产品搭配也不错,可效益就是很差。经过进一步的调查,他们发现了一个问题,就是这家商店的激励机制不对头,造成商店的管理者利益没有和公司的利益相一致。怎么个不对头呢?Bryan & Mawn有一条规定,如果商店的东西被顾客偷了——这在零售业是很普遍的现象——那么就要从商店经理的工资里扣除被偷商品的钱。这其实就是一种激励机制,把商店的营业业绩和员工工资挂钩。但是,有了这条规定,如果你是商店经理,你会怎么办?你是不是会把很大一部分本应该花在销售上的精力花在东西不被偷上面?没错,这就是商店经理做的。他们把每一个顾客都当成潜在的小偷,紧紧盯着:每当有卡车来送货,他们就把所有顾客赶出去,关闭商店接货,这样是为了保证没人趁机偷东西;他们把那些容易被偷的小东西,比如收音机等锁到柜子里,如果顾客要买,就得叫服务员来开柜子。不用说,这样的商店肯定经营不好,久而久之,顾客就都到别的地方买东西去了。Tweeter兼并Bryan & Mawn以后,并没有做任何其他整改,只是把这条激励制度进行了改动,商店经理的工资不再和被偷的东西挂钩,而是和卖出多少东西挂钩。这样一来,商店经理的整个行为都变了,他们积极接待顾客,解答顾客的各种问题,把锁在柜子里的小东西都摆到外面随顾客挑选,送货的卡车来了也不再把商店关上。这样做的效果很明显,尽管商店每月丢失的东西从122美元增加到了600美元,可是商店的销售额增加得更多,净销售额增长了2.50%。

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