董事会和管理层怎样才能在战略上取得完全的同步呢?

PSS世界医疗公司所使用的战略深入会议可能是最为有效的一种方式。

战略深入会议

要完整地领会战略的细微差别,董事们需要抽出足够的时间去吸收与企业运营、因素等相关的信息与观点,形成他们自己的问题与思路,并与管理层一起工作,深化他们收集到的对管理层提出的战略的理解。设计和推动战略讨论会议的初衷及唯一的目的是让董事会和管理层完全深入地讨论问题,并通过紧密的工作配合得出结论。这个结论可能意味着要提出一个新的战略,或是在一些必须回答的问题上达成一致。

很多董事会的战略会议都明显缺乏高质量的深入讨论,因为他们的这些会议初衷是怎样执行与管理这些战略。一些观点性的东西仅仅是在会议之后作为框架性的东西存在。这些会议更像是一个工作会议,而不是一个战略展示,取消了很多时间(通常是一年举行一次或二次,每次一天或二天),而把很多时间用在预留的公开讨论与信息沟通上。

这一结构忽视了战略本身的细节。

在一个完整的深入讨论中,至少有三个基本要素是不可或缺的:

第一,董事会必须对管理层针对外部因素的观点有一个清晰的理解。这可能包括经济动荡、机会与威胁、发展过程中可预知的关键行情、技术发展、新的竞争对手、行业内的购并或联盟、消费者行为的变化或分销渠道等。

第二,CEO及高管团队提出的对战略内容的最佳想法。CEO作的这一介绍必须极为清晰而明确,思维严密,保证董事能够快速掌握战略的要点。管理层必须坦率地向董事会汇报自己的战略思路,包括能够做到什么。解释清楚战略目标后,要推动一起思考,而不只是向董事会推销战略。

第三,给董事会提供时间与机会进行质询与探讨。如果战略会议的初衷不是鼓励董事们作出反应、思考、提出问题和表达他们的担心,讨论就不会深入,整个会议也会变得极为肤浅而难以达成预期效果。有两个原则需要掌控:非正式与一致性同意。每一个人——包括CEO(战略的直接报告人)、CEO邀请参会的其他管理人员、每一个董事会成员——都必须不受任何控制地对其他人的意见提出质疑及答询。

大卫·史密斯解释非正式因何如此重要时说:“这是一种社交场合,在这种环境下,说‘OK’是会受到挑战的,问题才是‘OK’的,‘OK’不是答案!”正是这种态度帮助了他的企业的战略会议始终获得成功。PSS世界医疗公司的查尔·克拉克·约翰逊描述道:“CEO创造了一个公开的合适的环境,CEO本身希望自己受到攻击。”

然而,最终董事会与管理层必须达成一致意见。如果董事们对战略本身都还存在分歧的话,企业是不会将董事会的专业建议带到战略的形成上来的。主要工具是让董事会与管理层深入而又非正式地讨论问题,但最后也要形成一个清晰的、同一的关注点。

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