董事会与公司战略

董事会的重要角色或者职能包括战略决策、监督管理层以及资源外取等,而战略决策是最重要也是最基本的。快速变化的社会环境以及日益复杂的商业活动需要公司的董事会更具效率,董事会必须能够判断和评估各种各样的有用信息,并对可能影响公司的一系列事件作出权衡和判断。作为一个有效的董事会,要保证董事会成员将其能力和才智运用到真正需要董事会决策的事件上,并且能够得出正确的决策结论。董事会应该将经营事务明确授权给公司的管理层。董事会作出的决策,要能够塑造和决定公司的命运、精神、结构、成就、声誉、福利和法律立场,也可能包括一些法律所规定的事务和职权。

 其他任何与公司具体经营有关的事务都不应该是董事会考虑的范畴,应该交给公司管理层决策。因为董事会负责“指导”(direct)公司,而非“管理”(manage)公司,董事会应该对公司的发展指明方向和作出计划,并且制定出能够提升公司利益和公司价值的核心决策。

董事会角色和管理角色是完全不同的,无论是公司董事还是高级管理人员必须明确区分两者,这是董事会和管理层高效运作的前提。从某种意义上说,现代公司治理的核心是董事会的设置和权力安排,董事会代表着现代公司的权力中心,它决定着公司的重大战略决策,是战略管理的起点和终点。因此,公司治理与战略管理之间存在着紧密的关系,二者的相互影响和互动直接影响企业的战略适应能力,对企业竞争优势的提升起到不可估量的作用。

 

>>案例

错误的战略会有什么后果?

巴林银行——跟随其他银行涉足股票经纪业务,但对其进入的这个业务和市场却不甚了解,之后又流失了股票经纪部门了解市场的人才。具有讽刺意味的是,他们不知道自己并不了解市场,也不知道自己不能有效地经营业务。

Amaranth咨询顾问公司——是美国一家多战略对冲基金,管理着90亿美元的资产。2006年9月,在一周内其天然气期货交易遭受了近60亿美元损失后破产,成为继1998年长期资本管理公司LTCM、2004年Jemmco投资公司后破产的最大对冲基金。

家世界的扩张战略失败——因为对于进军零售业有过深思熟虑,所以起初的家世界集团立足天津,不轻易跨区域经营。老总杜厦让家世界集团有了抗击外来零售企业的实力。2004年,居商务部评出的“年度零售连锁30强”中的第22位,销售额达到了近50亿元人民币。然而,光环背后的危机是无法预计的,2004年已然成为家世界集团的顶峰。从此,家世界也开始疯狂地扩张,开始将注意力转向全国市场,连续在沈阳、石家庄及郑州开办连锁超市,2005年,家世界连锁店覆盖了8个省区的16个城市,到了2006年,其门店总数已经超过80家,但是家世界虽然门店数量增加了,可是大多数门店并没有盈利。随着门店经营的展开,物流配送系统无法跟上,不能保证货源,也就无法保证降低成本。因为门店经营不善,加之开店速度过快,资金短缺,拖欠供应商巨额货款便成了必然。资金危机导致了家世界的全面管理危机,最终导致了家世界的全面战略失败。

奥克斯的盲目多元化——2003年7月,奥克斯集团宣布收购沈阳双马汽车公司95%的股权,从而急匆匆一脚迈入汽车制造行业。2004年2月,随着两款新车——原动力和瑞途冲上市场,奥克斯又正式公布了其规模宏大的汽车产业计划,宣布5年之内投入80亿元人民币。但是紧随而来的就是车市的紧缩,这为以奥克斯为首的多家进入汽车市场的家电巨头迎头浇了盆冷水。严峻的局面显示出像奥克斯这样对汽车制造并无经验的企业上马汽车的盲目性。总结奥克斯多元化战略的失败主要有以下原因:一是盲目扩张,对进入的领域并不熟悉,只看到机会,没有看到威胁。二是资源不足,难以支撑其发展。三是因为多元化忽视了主业的发展,导致来自主业的现金流出现问题。相对于进入的新领域来说,主业是根,如果根营养不足,失败是难以避免的。

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