我国上市公司对高层管理者的激励机制主要有哪些问题?

在我国公司对高层管理者的激励方式主要有物质激励和精神激励。传统的精神激励更注重提升公司高层管理者的社会地位,使他们在得到社会尊重的基础上,解除后顾之忧,全身心投入工作,提高业务技能和管理水平,更好地贡献自己的才智。传统的物质激励是指高层管理者所得的工资和奖金,这种结构已不能完全适应现代公司的经营机制。

经过30年持续的企业改革,在激励机制方面,突出体现为激励作用不足,激励机制不健全。公司高管层激励的制度环境和企业条件剧变,但高管层激励机制还不够健全。薪酬结构中还缺乏股票期权等长期激励计划的运行,经营者风险收入部分比例偏小,股权激励作用不足。少数进行股权激励实践探索的企业,授予高管人员的股票或期权普遍还没有到行权期,种种尝试的激励形式还需要经过时间的检验。

一、我国企业薪酬激励机制及其存在的问题

对高层管理者的薪酬激励一般由固定薪金、股票与股票期权、退休金计划等构成。其中,固定薪金的优点在于稳定可靠无风险,能作基本保障,但缺乏灵活性和刺激性。奖金和股票与其经营业绩紧密相关,对经营者来讲有一定风险,也有较强的激励作用,但易引发经理人员的短期行为。退休金计划则有助于激励高层管理者的长期行为。

我国企业的薪酬激励机制主要包括年薪制和股权激励制度,主要存在两方面的问题:一是薪酬结构中缺乏股票期权等长期激励项目,经营者持股数量和比例不足,风险收入部分比例太小,股权激励作用不足;二是薪酬数量无论是绝对数,还是相对数都太少,难以调动其积极性。

二、我国企业控制权激励机制及其存在的问题

按照产权理论的分析框架,企业的契约性控制权可以分为经营控制权和剩余控制权,经营控制权是指那种能在事前通过契约加以明确确定的控制权权利,即在契约中明确规定的契约方在什么情况下具体如何使用的权利。在创业企业中,特定控制权通过契约授权给了创业企业家,这种特定控制权就是高层管理人员的经营控制权,包括日常的生产、销售、雇佣等权利。经营控制权对高层管理者通常会产生激励作用,使其拥有职位特权,享受职位消费,给高层管理者带来正规报酬激励以外的物质利益满足。因为高层管理者的效用除货币物品外,还有非货币物品,如豪华办公室、合意雇员和公务观光风景胜地等。

剩余控制权则是指那种事前未在契约中明确界定如何使用的权利,是决定资产在最终契约所限定的特殊用途以外如何被使用的权利。剩余控制权一般由所有者的代表董事会拥有,如任命和解雇总经理、重大投资、合并和拍卖等战略性的决策权。剩余控制权决定了经营控制权的授予。

三、我国企业声誉激励机制及其存在的问题

公司高层管理者一向格外重视自身长期职业生涯的声誉。良好的职业声誉之所以可作为激励高层管理者努力工作的重要因素,一是因为使高层管理者获得社会赞誉及地位,能满足其成就感;二是声誉、荣誉会带来明天的货币收入,高层管理者预期货币收入和声誉之间有着替代关系。

尽管许多国有企业高层管理者对激励现状很无奈,但强烈的事业成就欲以及由事业成功而得到的良好的职业声誉、社会荣誉及地位依然是激励他们努力工作的重要原因。各级政府和行业主管部门以往都比较强调精神鼓励,也常常授予经营有方的厂长、经理“优秀企业家”、“五一劳动奖章”等荣誉称号。但这些称号过于空泛,评选的标准不一,难以真正体现高层管理者的能力与业绩。应由国有资产管理部门出面制定全国范围内有较大影响力的国有企业高层管理者评级体系,对国有企业高层管理者能力、素质和业绩进行评定,分别授予不同级别企业家的称号。高层管理者级数的评定并非固定不变,可每两年调整一次。如果高层管理者经营的公司出现亏损,级数自动下调,反之亦然。这样高层管理者自然会努力争取更高级别的荣誉称号,声誉激励机制作用也得以体现,同时为公司选拔高层管理者提供了依据。

四、我国企业改革中的激励对象与激励形式演进路径的影响分析

(1)我国企业改革中的经理人激励问题。国有企业经营者激励问题是我国企业的典型问题。国有企业激励机制的演进,实际上是兼企业改制与激励机制完善为一体,国有企业希望借助实行激励机制来完成改制和产权结构的调整。在我国当前国企经营者报酬难以市场化、走向成熟的民营企业的职业经理人需求日益增加,而我国职业经理人市场不发达等情况下,有效的经营激励与约束机制的探索对于各类企业来说都变得更加迫切。需要通过理论研究和管理实践总结出激励原则,并在此基础上提出行之有效的激励报酬设计方法。

(2)企业改革中的激励对象与激励形式演进。逐步探索报酬与个人、群体或组织的业绩挂钩的机制,先后走过从平均的群体激励到侧重经理层激励、从单一的奖励到包含股权在内的多元化激励的历程,经营者的有效激励日益成为所有代理制企业共同面临的问题。我国公司管理层股权激励也从无到有经历了曲折的发展过程(见表6-1)。

>>我国公司的股权激励制度发展历程

1999年 我国网络科技股赴美上市,股权激励制度引入证券市场。

1999年 中国证监会首席顾问梁定邦建议中国内地股市把股票期权作为一项重要的完善公司治理的大事来抓,股权激励由此在理论上被广泛认知。

2000年 有关股权激励的法规草案制定出来,并提交给证监会、国资委和财政部等部门领导审阅。

2002年 美国安然等一批公司丑闻曝光,间接影响到国内对股权激励制度的运用进程,相关法规的制定步伐也随之放缓。

2005年 10月27日,新修订的《公司法》规定公司可以“将股份奖励给本公司职工”,将公司回购股份合法化,提供了激励股票的一个重要来源。

2006年 1月5日,中国证监会发布《上市公司股权激励管理办法(试行)》,将管理层股权激励的操作具体化。当年,沪深两市共有43家上市公司公布了股权激励方案,其中22家获证监会备案无异议批复。

2006年 9月30日,考虑到我国国有控股上市公司股权激励的特殊性和复杂性,国资委和财政部联合发布了《国有控股上市公司(境内)实施股权激励试行办法》。

2008年 10月21日,国资委、财政部发布《关于规范国有控股上市公司实施股权激励制度有关问题的通知》。

(3)国有企业高管层激励问题具有一定的特殊性。随着国有企业整体机制转化和经济全球化的挑战,新型国有企业经营者激励制度研究具有了新的特点和更加广泛的意义,对于其他国有企业制度演进具有较好的前瞻和示范作用。国有企业剩余所有权和控制权由政府向企业经营者适当让渡的过程,在新型国有企业中表现得尤为典型。已完成现代企业制度构建的新型国企,其前期的绩优表现也激发了企业经营者对产权激励形式的主动追求,一批优势国企在国际化进程中遇到新问题的背后也是企业经营者激励瓶颈。国有企业制度化激励滞后和约束规则缺失,导致一批国有企业经营者行为的扭曲,致使治理风险长期累积和集中释放。因此,根据新的法律法规,科学设计高管层激励制度,对于激发经营管理者的积极行为具有重要意义。

 

>>案例

新59岁现象:国有企业老总改制情结与新心病

改制是国有企业老总最渴望的事,越是临近退休,改制的愿望越强烈。无论是谢幕的长虹董事长倪润峰,还是退休的三九集团总经理赵新先,都有一个难舍的情结——渴望改制。这种现象可称为“新59岁现象”。有案例表明,一些国有企业老总把改制当成“最后的晚餐”,既能以最少成本捞到可观的股权,又能保住自己的位置。

“急”是“新59岁现象”的最大特征。经过十多年的探索,国有企业改革已真正触及公司制度问题,人们对改制——产权制度改革的认识及改制的环境、气候、政策等条件已逐渐成熟,而一些为公司奋斗多年甚至奉献终生的国有企业老总们却又临近退休,这个情形有点像一位站在已驶入终点列车上的人,急于跳上另一列刚刚启动的列车。

一位已经完成改制的原国有企业老总这样解释“新59岁现象”:改制前,公司高层管理者的任免完全由上级决定,不管你能力有多强,精力有多旺盛,只要到点必须退休。而改制后,只要不是国有控股,公司高层管理者的任免就由出资人与董事会决定,而且任免规则是市场化的,只要高层管理者有能力和精力,就不会受60岁退休的规定所限。

希望改制没有错,但操之过急就会出问题。“新59岁现象”的成因是那些即将退位的国有企业老总希望通过改制持股甚至持大股,而高层管理者持股的最大难题是如何筹措资金。长期低收入的高层管理者如果急于持大股,只有几种可能:要么做小蛋糕(做亏、低价评估),要么隐匿资产,要么转移利润,要么“空手套白狼”,要么资金来路不明,显然,这些做法都是违规甚至违法的。所以,在国有企业老总激励机制尚未健全的今天,高层管理者持股应是长期行为。

一些睿智的59岁左右的国有企业老总在推动改制时,不选择“一口吃成胖子”的办法,而是选择一条易于操作的现实之路,如保留部分国有股,吸引部分外来投资者,融进部分职工股。只有当他具有足够的能力左右局势时,他才会坚定地选择MBO或ESOP,其目的很明确——在所剩无几的时间内完成改制。

由此看来,仅几年的工夫,高层管理者的心态已发生了很大的变化,由褚时健引发的“59岁现象”已发生变异——如果褚时健所代表的“59岁现象”是“恋钱症”的话,那现今流行的“新59岁现象”则是“恋岗症”。

在“59岁现象”刚浮出水面时,经济学家周其仁的“我们拥有世界上最昂贵的公司制度和最便宜的企业家”这句话广为流传,人们认为造成“59岁现象”的主要原因就是国有企业老总的激励和约束机制不足。于是,年薪制、期权、期股等办法相继出台,就连国资委也概莫能外,从2004年起对中央公司老总实行了年薪制。“新59岁现象”的出现证明,“钱”和“岗”不是一回事,靠激励和约束不能全部解除国有企业老总的心病。

“新59岁现象”的出现有一定积极意义。改制后,出资人到位,公司必将建立起一套完善的治理结构,公司高层管理者选择、投资决策等重大事项都将由治理结构(董事会、股东大会)决定,这样中国的国有企业才能真正脱胎为规范的、市场化的公司。

改制的核心不在于股权,而在于把高层管理者与公司的联系从一纸“红头文件”变成产权联系,这样就必将摒弃过去那种“人选择人”的做法,建立起一种按市场化规则选择和决策的制度。

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